Kapitalbedarfsplanung: warum fast jeder Kapitalbedarf zu klein gerechnet wird

Wenn eine Gründung an Geld scheitert, liegt es fast nie daran, dass die Maschine zu teuer war. Die Maschine steht im Angebot, mit Preis, und die schreibt jeder auf.

Es liegt daran, dass zwischen dem ersten Tag und dem ersten Zahlungseingang mehrere Monate liegen — und dass diese Monate im Kapitalbedarf nicht standen.

Was der Kapitalbedarf eigentlich ist

Alles, was finanziert sein muss, bevor der Betrieb sich selbst trägt. Nicht nur, was Du kaufst. Auch das, was in der Zwischenzeit weiterläuft.

Diese eine Erweiterung — bevor der Betrieb sich selbst trägt — macht den ganzen Unterschied. Sie zieht drei Positionen mit hinein, die in keinem Angebot stehen und in keiner Rechnung auftauchen: die laufenden Kosten der Anlaufzeit, das, was Du selbst zum Leben brauchst, und eine Reserve für das, was anders kommt.

Die sechs Blöcke

Eine Tischlerei mit einem Mitarbeiter. Die Zahlen sind erfunden, das Verhältnis nicht.

1 · Investitionen. Maschinen, Werkzeug, Werkstattwagen, Einrichtung, EDV. Das ist der Teil, den jeder aufschreibt, weil er in Angeboten steht: 45.000 Euro.

2 · Erstausstattung. Material, Ware, Verbrauchsmaterial — genug, um anzufangen und die ersten Aufträge zu liefern: 6.000 Euro.

3 · Laufende Kosten der Anlaufzeit. Miete, Versicherungen, Fahrzeug, Telefon, Buchhaltung, der Mitarbeiter. Bei 2.400 Euro im Monat und vier Monaten bis zum ersten nennenswerten Zahlungseingang: 9.600 Euro.

4 · Dein privater Bedarf in derselben Zeit. 2.600 Euro im Monat, vier Monate: 10.400 Euro. Dazu unten mehr — dieser Block wird am häufigsten übersehen und am seltensten offen ausgesprochen.

5 · Vorfinanzierte Umsatzsteuer. Auf Investitionen und Erstausstattung — 51.000 Euro — fallen 19 Prozent an: 9.690 Euro. Die bekommst Du als Vorsteuer zurück. Aber erst mit der nächsten Voranmeldung, und bis dahin muss das Geld da sein.

6 · Liquiditätsreserve. Für das, was anders kommt: 8.000 Euro.

Zusammen 88.690 Euro — und die Maschinen, um die es beim Planen die ganze Zeit geht, sind davon 45.000. Gut die Hälfte des Kapitalbedarfs steht in keinem Angebot.

Die drei Fehler, die immer wieder vorkommen

Der erste: nur die Investitionen rechnen. Es fühlt sich vollständig an, weil man alles aufgeschrieben hat, was man kauft. Der Betrieb läuft aber ab dem ersten Tag, und die Kunden zahlen später. Wer nur die 45.000 finanziert, steht im dritten Monat vor einer Lücke, die kein Auftrag mehr rechtzeitig schließt.

Der zweite: netto planen und brutto bezahlen. Die Rechnung des Maschinenhändlers lautet über 53.550 Euro, nicht über 45.000. Die Umsatzsteuer kommt zurück, das stimmt — nur eben nicht am selben Tag. In der Zwischenzeit ist sie echtes Geld, das auf dem Konto liegen muss. Warum Gewinn und Kontostand grundsätzlich auseinanderlaufen, steht in Gewinn ist nicht Geld.

Der dritte: den eigenen Lebensunterhalt weglassen. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil es sich falsch anfühlt, ihn in einen Geschäftsplan zu schreiben. Er gehört aber hinein — er muss aus irgendeiner Quelle kommen, und die gehört benannt.

Wie diese Quelle heißt, ist von Fall zu Fall verschieden: Gründungszuschuss, Arbeitslosengeld in den ersten Monaten, Ersparnisse, das Einkommen des Partners oder eben ein Teil der Finanzierung. Nur „wird sich schon ergeben" ist keine davon. Was Du tatsächlich brauchst, rechnest Du mit dem Rechner für private Ausgaben aus.

Wie lange dauert die Anlaufzeit wirklich?

Das ist die Zahl, an der alles hängt — vier Monate statt drei sind in diesem Beispiel 5.000 Euro Unterschied.

Faustregeln helfen hier nicht, weil die Anlaufzeit vom Geschäftsmodell abhängt und nicht von der Branche. Zwei Fragen führen weiter:

Wann kommt das erste Geld — nicht der erste Auftrag? Zwischen beidem liegen Fertigung, Rechnung und Zahlungsziel. Wer im Januar den Auftrag bekommt, im März liefert und dreißig Tage Zahlungsziel gibt, sieht das Geld im April.

Wann trägt der laufende Ertrag die laufenden Kosten? Nicht der erste Zahlungseingang beendet die Anlaufzeit, sondern der Monat, in dem regelmäßig genug hereinkommt.

Die ehrliche Antwort steht nicht in einer Faustregel, sondern in Deiner eigenen Liquiditätsplanung: Die Anlaufzeit ist der Zeitraum bis zu dem Monat, in dem der Kontostand aufhört zu fallen. Genau dafür ist sie da.

Und wie hoch die Reserve?

Auch hier gibt es keine seriöse Faustzahl — aber eine saubere Herleitung. Rechne die Planung einmal mit 70 Prozent des geplanten Umsatzes durch und schau, wie tief der Kontostand dann geht. Diese Differenz ist Deine Reserve. Sie ist dann keine gegriffene Zahl mehr, sondern eine Antwort auf eine benannte Annahme — und genau so lässt sie sich auch gegenüber einer Bank vertreten.

Wenn der Betrieb schon läuft

Bei einer Erweiterung ist die Rechnung dieselbe, nur an einer Stelle anders: Der laufende Betrieb trägt sich bereits, der private Bedarf ist gedeckt, und die Anlaufzeit betrifft nur den neuen Teil.

Was dagegen oft unterschätzt wird, ist das zusätzlich gebundene Kapital. Mehr Kapazität heißt mehr Material auf Lager und mehr offene Forderungen, und beides bindet Geld, bevor es welches bringt. Eine Erweiterung, die nur die Maschine finanziert, aber nicht das Umlaufvermögen, das sie erzeugt, bringt einen gesunden Betrieb in Schwierigkeiten — obwohl die Auftragslage stimmt. Mehr dazu unter Der Lebenszyklus eines Unternehmens.

Was danach kommt

Der Kapitalbedarf ist erst die eine Seite. Ihm gegenüber steht die Finanzierung, und beide müssen sich decken: Herkunft gleich Verwendung. Eigenkapital, Darlehen, Förderung, Zuschuss — mit Betrag und Zeitpunkt.

Bleibt eine Lücke, ist der Plan nicht finanziert. Bleibt etwas übrig, ist das keine Verschwendung, sondern zusätzliche Reserve. Und weil aus einem Darlehen später Zinsen werden, die den Gewinn mindern, und Tilgung, die nur das Konto mindert, wirkt die Entscheidung an dieser Stelle bis in die letzte Zeile Deiner Planung.

Wie die Blöcke insgesamt zusammenhängen, steht in Das Zahlenwerk des Businessplans. Wie eine Bank auf dieselben Zahlen schaut, unter Finanzierung und Bankgespräch.

Der Kapitalbedarf ist die Zahl, bei der es sich am wenigsten lohnt, optimistisch zu sein — zu knapp gerechnet fällt sie genau dann auf, wenn man am wenigsten Handlungsspielraum hat. Wenn Du Deine eigene Rechnung einmal gegenlesen lassen willst: schreib mir. Meistens sieht man in einer halben Stunde, welcher der sechs Blöcke fehlt.