Das Zahlenwerk des Businessplans — dreizehn Stationen, eine Kette

Wer zum ersten Mal einen Finanzteil ausfüllt, sieht dreizehn Tabellen. Kapitalbedarf, Finanzierung, Investitionen, Umsatz, Kosten, Personal, Ergebnis, Privatbereich, Liquidität, Bilanz, Break-Even, Kennzahlen, Soll-Ist. Dreizehn Formulare, dreizehn Gelegenheiten, etwas falsch zu machen.

Das ist der Grund, warum so viele Gründer beim Zahlenteil abbrechen — und warum es unnötig ist.

Denn es sind keine dreizehn Tabellen. Es ist eine Kette. Jede Station bekommt etwas von der vorigen und gibt etwas an die nächste weiter. Wer die Kette einmal verstanden hat, muss nicht jede Zahl einzeln prüfen. Er sieht, wohin sie läuft.

Dieser Text ist die Landkarte dazu. Nicht die Anleitung, wo man was einträgt — sondern die Übersicht, was mit was zusammenhängt.

Die Karte

Alles, was oben steht, sind Eingaben. In der Mitte stehen die zwei Rechnungen, die es gibt: eine für den Gewinn, eine für das Geld. Und die Planbilanz darunter ist die Probe darauf, dass beide zueinander passen.

Wenn Du Dir nur diese eine Struktur merkst, hast Du schon den größten Teil.

Erste Gruppe: Was Du brauchst, und woher es kommt

1 · Kapitalbedarf. Hinein: alle Anschaffungen und der laufende Bedarf, bis die ersten Einnahmen tragen. Heraus: der Betrag, der finanziert sein muss.

Die häufigste Lücke sitzt genau hier. Gründer planen die Maschine und den Ladenausbau, aber nicht die drei bis sechs Monate, in denen Miete, Löhne und Wareneinkauf laufen, bevor der erste Kunde zahlt. Der Kapitalbedarf ist dann zu klein — und das fällt erst in der Liquidität auf, also im vierten Monat statt am Anfang.

2 · Eigenkapital und Finanzierung. Hinein: Eigenkapital, Darlehen, Förderungen mit Betrag und Zeitpunkt. Heraus: ob die Finanzierung den Bedarf deckt.

Herkunft gegen Verwendung, zwei Waagschalen. Hier wird regelmäßig Eigenkapital mit Liquidität verwechselt: Eine Einlage macht das Konto voll, aber nicht profitabel. Und ein Darlehen ist kein Ertrag, obwohl Geld hereinkommt. Was das Darlehen dagegen später auslöst, sind zwei ganz verschiedene Dinge — Zinsen mindern den Gewinn, Tilgung mindert nur das Konto.

3 · Investitionen und Abschreibung. Hinein: Anschaffungswert und Nutzungsdauer. Heraus: die monatliche Abschreibung.

Hier trennen sich Gewinn und Konto zum ersten Mal. Der Kauf ist ein großer Abfluss an einem Tag; die Abschreibung sind viele kleine Gewinnminderungen über Jahre. Wer den Kaufpreis als Kosten bucht, rechnet das erste Jahr kaputt und die folgenden zu schön.

Zweite Gruppe: Was der Betrieb erwirtschaftet

4 · Umsatzplanung. Hinein: je Erlösart ein Jahreswert und eine Verteilung auf die Monate. Heraus: die geplanten Erlöse, Monat für Monat.

Der typische Fehler ist die Gleichverteilung: Jahresumsatz durch zwölf. Ein Eisverkäufer mit einem Zwölftel im Januar plant an der Wirklichkeit vorbei, und seine Liquidität zeigt dann Engpässe zur falschen Zeit — oder gar keine.

5 · Kosten: fix, veränderlich, Wareneinsatz. Hinein: jede Kostenart, sortiert danach, ob sie bleibt oder mit dem Umsatz wächst. Heraus: die Blöcke zwischen Rohertrag und Ergebnis.

Diese Sortierung wirkt bürokratisch und ist es nicht: Sie ist die Grundlage von Deckungsbeitrag und Break-Even. Wandert eine Kostenart von fix nach variabel, verschiebt sich der Mindestumsatz — dieselbe Zahl, eine andere Aussage. Die meisten empfinden alle Kosten als fix. Tragen muss man bei null Umsatz aber nur die echten Fixkosten.

6 · Personal. Hinein: Gehalt, Startmonat, Dauer, jährliche Erhöhung. Heraus: die Personalkosten inklusive Arbeitgeberanteil.

Das Bruttogehalt ist nicht der Personalaufwand. Rund ein Fünftel kommt an Sozialabgaben obendrauf. Wer mit dem Brutto plant, liegt bei jedem Mitarbeiter um mehrere hundert Euro im Monat daneben.

7 · Ergebnisrechnung. Hinein: alles Vorherige. Heraus: das Betriebsergebnis und der Jahresüberschuss — der Gewinn.

Das ist die Sammelstelle. Ein negatives erstes Jahr ist hier übrigens kein Alarmsignal, sondern bei Gründungen der Normalfall.

Dritte Gruppe: Ob es für Dich reicht

8 · Privatbereich und Tragfähigkeit. Hinein: was Du privat zum Leben brauchst. Heraus: ob der Gewinn das trägt.

Diese Station verbindet Betrieb und Person, und sie ist die wichtigste im ganzen Zahlenwerk — denn genau auf diese Zeile schaut, wer über eine Förderung entscheidet. Privatentnahmen mindern den Gewinn nicht, sie werden aus ihm entnommen. Ein Betrieb, der 40.000 Euro verdient, dessen Inhaber aber 45.000 Euro braucht, ist nicht tragfähig — auch wenn unter dem Strich „Gewinn“ steht.

11 · Break-Even mit privatem Bedarf. Hinein: Fixkosten, Deckungsbeitragsquote, privater Bedarf. Heraus: der Umsatz, ab dem es trägt.

Der betriebliche Break-Even deckt nur die Firma. Aussagekräftig ist der andere: 30.000 Euro Fixkosten bei 60 Prozent Deckungsbeitrag ergeben 50.000 Euro Mindestumsatz — mit 30.000 Euro privatem Bedarf obendrauf sind es 100.000. Der Abstand zwischen diesem Wert und Deiner Planung ist Deine Sicherheitsmarge.

Vierte Gruppe: Ob das Geld reicht — und ob alles zusammenpasst

9 · Liquidität. Hinein: alle Zahlungen zu ihrem tatsächlichen Zeitpunkt. Heraus: der Kontostand am Monatsende.

Die Liquidität rechnet dieselben Geschäfte wie die Ergebnisrechnung — nur nach Zahlungstag statt nach Leistungsmonat. Drei Dinge verschieben sich dabei, und die Gewinnrechnung kennt keines davon: Zahlungsziele, Umsatzsteuer und Tilgung. Warum das im selben Monat zu zwei völlig verschiedenen Zahlen führt, steht ausführlich in Gewinn ist nicht Geld.

10 · Planbilanz. Hinein: alles. Heraus: eine Bilanz, die nur aufgeht, wenn die Teile zueinander passen.

Das ist die Kontrollinstanz, und für einen Gründer ist sie das Gegenteil von lästiger Pflicht. Der Gewinn füllt das Eigenkapital, die Zahlung füllt das Konto — und beide Seiten müssen dieselbe Summe ergeben. Zwei völlig verschiedene Rechnungen, ein Ergebnis. Geht die Bilanz nicht auf, steckt irgendwo im Zahlenwerk ein Bruch, den man sonst nie findet.

Fünfte Gruppe: Und danach

12 · Kennzahlen. Sie erfinden nichts Neues, sie setzen Vorhandenes ins Verhältnis. Der Fehler dabei ist, einen hohen Wert für einen guten zu halten: Ohne Bezug auf Branche, Größe und Geschäftsmodell sagt eine Kennzahl wenig. Eine Eigenkapitalquote von 17 Prozent ist für einen Gründer dünn — und völlig erklärbar.

13 · Soll-Ist-Vergleich. Er schließt den Kreis und hält die Planung an der Wirklichkeit. Wichtig ist nur, denselben Zeitraum zu vergleichen: vier Monate Ist gegen vier Monate Plan, nicht gegen das ganze Planjahr. Sonst sieht jede Planung katastrophal aus. Wie man die Abweichungen liest, steht im Soll-Ist-Vergleich.

Der Hebel: eine einzige Zahl

Wenn Du nach dem Lesen nur eine Sache mitnimmst, dann diese: Von allen dreizehn Stationen löst die Umsatzplanung die meisten Folgen aus.

Änderst Du den Umsatz, ändern sich mit: der Rohertrag, der prozentual gekoppelte Wareneinsatz, das Betriebsergebnis, die Steuern, bei Personenunternehmen die Krankenversicherung — und über die Zahlungsziele die gesamte Liquidität samt Umsatzsteuer. Ein einziger Wert wandert bis in die Bilanz und die Kennzahlen.

Deshalb spart die Landkarte genau hier am meisten Zeit. Wer die Folgekette beim Umsatz einmal verstanden hat, muss die übrigen Stationen nicht mehr einzeln nachrechnen.

Der Taktgeber, den fast niemand prüft

Und noch etwas, das keine Rechengröße ist und trotzdem alles verschiebt: der Startmonat.

Er legt fest, ab wann Kapitalbedarf, Liquidität, Darlehen und Förderungen überhaupt zu laufen beginnen. Wenn eine Zahl im Plan „ein Jahr zu früh“ oder „ein Jahr zu spät“ wirkt, lohnt der erste Blick dorthin — und nicht in die dreizehn Tabellen.

Dreizehn Stationen klingen nach viel. Es sind aber nur zwei Rechnungen mit gemeinsamen Zutaten und einer Probe darauf. Wenn Du Deinen eigenen Fall einmal in dieser Ordnung durchgehen willst, schreib mir — dreißig Minuten reichen meistens, um zu sehen, an welcher Station es hakt.