Soll-Ist-Vergleich — warum die Richtung wichtiger ist als die Zahl

Ein Soll-Ist-Vergleich stellt den Planwert neben den tatsächlichen Wert und zeigt die Abweichung. Das ist die ganze Mechanik, und sie ist in fünf Minuten erklärt.

Trotzdem sehe ich regelmäßig Auswertungen, aus denen die falschen Schlüsse gezogen werden. Nicht weil falsch gerechnet wurde — sondern weil an der entscheidenden Stelle aufgehört wurde: bei der Frage, was eine Abweichung eigentlich bedeutet.

Ein Minus ist nicht gleich ein Minus

Vier Zeilen aus einem Beispielmonat. Drei zeigen ein Minus — und die drei bedeuten etwas völlig Verschiedenes.

Umsatz 3.500 Euro unter Plan. Das ist die Warnung. Wenn das kein Ausreißer ist, sondern so weiterläuft, fehlen am Jahresende 42.000 Euro — ein voller Monatsumsatz.

Material 2.100 Euro unter Plan. Auf den ersten Blick erfreulich.

Sonstige Kosten 300 Euro unter Plan. Ebenfalls gut, aber in dieser Größenordnung Rauschen.

Personal 1.300 Euro über Plan. Bei sinkendem Umsatz doppelt unangenehm.

Eine Tabelle, die alle Minuszeichen gleich rot einfärbt, ist schlimmer als gar keine Auswertung. Sie erzeugt Unruhe an der falschen Stelle und Beruhigung an einer anderen. Deshalb trägt bei mir jede Zeile ihre Richtung mit sich: Bei Erlöskonten ist ein Plus gut, bei Aufwandskonten ein Minus. In RentaS, der Controllingsoftware, mit der ich arbeite, ist die Richtung für jedes Konto hinterlegt. Sonst muss man bei jeder einzelnen Zeile überlegen, ob das Vorzeichen gut oder schlecht ist — im dritten Monat macht das niemand mehr.

Der Fehler, der auch Geübten passiert

Jetzt kommt der Teil, an dem die meisten Auswertungen aufhören — und an dem es interessant wird.

Die 2.100 Euro weniger Material sehen aus wie ein Verhandlungserfolg beim Lieferanten. Sie sind aber überwiegend etwas anderes: eine Folge des geringeren Umsatzes. Weniger Gäste essen weniger. Weniger Aufträge verbrauchen weniger Material.

Rechnen wir nach:

| | Plan | Ist | |---|---|---| | Umsatz | 42.000 € | 38.500 € | | Material | 18.000 € | 15.900 € | | Materialquote | 42,9 % | 41,3 % |

Bei einem Umsatz von 38.500 Euro und der geplanten Quote von 42,9 Prozent wären 16.500 Euro Material zu erwarten gewesen. Tatsächlich waren es 15.900.

Die echte Verbesserung beträgt also 600 Euro, nicht 2.100. Der Rest war nie eine Leistung, sondern Arithmetik.

Umgekehrt beim Personal: Die 1.300 Euro Mehrkosten sind schlimmer, als sie aussehen. Geplant waren 22,6 Prozent vom Umsatz, tatsächlich sind es 28,1 Prozent. Das sind über fünf Prozentpunkte — bei einem Betrieb dieser Größe die gefährlichste Zahl auf dem ganzen Blatt.

Die Regel dahinter: Absolute Abweichungen zeigen, dass etwas anders läuft. Erst die Quote zeigt, ob es an Dir lag.

Was man wirklich vergleicht

Drei Dinge gehören nebeneinander, sonst führt der Vergleich in die Irre:

Der Monat. Zeigt, was gerade passiert. Anfällig für Zufälle — ein verschobener Auftrag, eine Nachzahlung, ein Feiertag mehr.

Der Auflauf seit Jahresbeginn. Zeigt, ob sich Abweichungen aufheben oder addieren. Drei Monate mit je zwei Prozent Rückstand sind kein Rauschen mehr, sondern ein Trend.

Die Quote. Zeigt, ob die Struktur stimmt — unabhängig davon, wie groß der Monat war.

Wer nur den Monat ansieht, reagiert auf Zufälle. Wer nur den Auflauf ansieht, merkt eine Wende zu spät. Beides zusammen ergibt ein Bild.

Ab wann eine Abweichung eine Abweichung ist

Nicht jede Zahl, die nicht auf dem Plan liegt, ist ein Thema. Sonst besteht der Monatstermin aus dem Erklären von Rundungsdifferenzen.

Meine Faustregel aus der Praxis: Interessant wird es bei mehr als fünf Prozent — und erst recht, wenn dieselbe Position zum dritten Mal in dieselbe Richtung ausschlägt. Ein einzelner Ausschlag ist ein Ereignis. Drei in Folge sind ein Muster, und Muster haben Ursachen.

In der Praxis heißt das: Von dreißig Zeilen bleiben zwei oder drei übrig, über die tatsächlich zu sprechen ist. Genau deshalb dauert ein monatliches Controlling eine halbe Stunde und nicht einen Tag.

Und dann?

Ein Soll-Ist-Vergleich, aus dem nichts folgt, ist eine Fleißarbeit. Deshalb endet er bei mir mit drei Fragen — und die dritte ist die wichtigste:

1. Was ist passiert? Die Zahl selbst.
2. Warum? Die Ursache — Preis, Menge, Zeitpunkt, Fehler in der Planung.
3. Was tun wir jetzt? Und wer bis wann.

Der dritte Punkt wird schriftlich festgehalten. Nicht aus Bürokratie, sondern weil er im nächsten Monat die erste Frage ist: Hat es gewirkt?

Und manchmal ist die richtige Konsequenz, den Plan zu ändern. Wenn eine Annahme sich als falsch erwiesen hat, ist es keine Schwäche, sie zu korrigieren — es ist der einzige Weg, den Plan nutzbar zu halten. Ein Plan, an dem man gegen die Wirklichkeit festhält, wird nach vier Monaten zur Fiktion.

Die Voraussetzung, an der es meistens scheitert

Ohne Soll kein Soll-Ist. Das klingt selbstverständlich, ist aber der Grund, warum die meisten Betriebe keinen Soll-Ist-Vergleich haben: Es fehlt nicht an den Ist-Zahlen — die liefert die Buchhaltung — sondern an einer Planung, gegen die man sie halten könnte.

Deshalb ist bei mir der erste Monat eines Controllings der aufwendigste. Danach geht es in einer halben Stunde, weil die Struktur steht.

Womit ich das rechne

Der Soll-Ist-Vergleich ist die Stelle, an der sich entscheidet, ob Controlling im Alltag stattfindet oder nicht. In einer Tabellenkalkulation ist er jeden Monat Handarbeit: Ist-Zahlen einlesen, zuordnen, Formeln nachziehen, prüfen, ob die Summen noch stimmen. Das kostet zwei Stunden, und nach dem dritten Monat findet es nicht mehr statt.

Deshalb rechne ich mit RentaS — einer Controllingsoftware, die ich seit den Neunzigern selbst entwickle. Was sie für diesen Zweck tut:

• Die Ist-Zahlen kommen direkt aus DATEV. Die Saldenliste wird eingelesen und kontogenau den Planpositionen zugeordnet — mit einem Importprotokoll, das gegenprüft, ob Aktiva, Passiva und Differenz aufgehen. Einzelbuchungen braucht es dafür nicht; für einen Soll-Ist-Vergleich ist das Konto die richtige Ebene.
• Jede Zeile kennt ihre Richtung. Ein Minus beim Material wird als gut erkannt, eines beim Umsatz nicht — ohne dass jemand daran denken muss.
• Monat, Auflauf und Quote stehen nebeneinander. Genau die drei Blickwinkel, die weiter oben stehen.
• Die Liquidität läuft mit. Du siehst nicht nur, dass der Umsatz fehlt, sondern was er für den Kontostand im übernächsten Monat bedeutet.

Wenn Du das selbst machen willst, statt es abzugeben: Die Software gibt es auch ohne mich — für Betriebe, die es intern rechnen, und für Steuerkanzleien, die daraus ein eigenes Beratungsfeld machen.

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