Kostenplanung — was der Umsatz tragen muss

Die Umsatzplanung sagt, was hereinkommen kann. Die Kostenplanung sagt, wie viel davon hereinkommen muss. Von den beiden Zahlen ist die zweite die unbequemere — und die, an der sich entscheidet, ob ein Vorhaben trägt.

Der Grund ist einfach: Umsätze schwanken, Kosten nicht. Jedenfalls nicht alle.

Die einzige Unterscheidung, auf die es ankommt

Fixkosten laufen weiter, auch wenn kein einziger Kunde kommt. Miete, Versicherungen, feste Gehälter, Leasingraten, Software-Grundgebühren. Sie sind der Grund, warum ein leerer Monat richtig weh tut.

Variable Kosten entstehen erst mit dem Geschäft. Wareneinsatz, Material, Provisionen, verbrauchsabhängige Posten. Sie steigen mit dem Umsatz — und sinken mit ihm.

Diese Trennung ist keine Buchhalterei. Sie ist die Grundlage für jede Aussage darüber, ab wann ein Betrieb sich selbst trägt. Wer sie nicht macht, kann den Break-even nicht ausrechnen, und wer den nicht kennt, unterschreibt einen Mietvertrag im Blindflug.

Der Zwischenfall, den man leicht übersieht: Mischkosten. Strom mit Grundpreis und Verbrauch, Telefon mit Basis und Nutzung, ein Mitarbeiter mit Fixum und Provision. Sie werden aufgeteilt, nicht pauschal einer Seite zugeschlagen.

Der Deckungsbeitrag: was von jedem Verkauf übrig bleibt

Aus der Trennung folgt eine Zahl, die ich für die wichtigste der ganzen Kostenrechnung halte.

Nimm einen einzelnen Verkauf — einen Kaffee samt Kuchen, eine Handwerkerstunde, eine Behandlung. Ziehe davon nur die variablen Kosten ab, die genau dieser Verkauf verursacht hat. Was übrig bleibt, ist der Deckungsbeitrag: der Betrag, mit dem dieser eine Verkauf zur Deckung Deiner Fixkosten beiträgt.

Beispiel Café: Bon 8,00 Euro netto, variable Kosten 38 Prozent, also 3,04 Euro. Bleibt ein Deckungsbeitrag von 4,96 Euro je Gast.

Diese Zahl beantwortet Fragen, an denen sonst lange diskutiert wird. Lohnt ein Rabatt? Trägt ein zusätzliches Angebot? Was passiert, wenn der Wareneinsatz um zwei Prozentpunkte steigt? Alles eine Rechnung, keine Meinung.

Break-even: die Zahl vor dem Mietvertrag

Wenn Du den Deckungsbeitrag kennst und Deine Fixkosten, folgt daraus fast von selbst, ab wann der Betrieb sich trägt:

Fixkosten ÷ Deckungsbeitrag = notwendige Menge

Für unser Café: Fixkosten von 12.600 Euro im Monat — Miete und Nebenkosten 3.200, fester Personalkern 8.500, Versicherungen und Abos 900. Geteilt durch 4,96 Euro Deckungsbeitrag ergibt 2.540 Gäste im Monat. Bei 26 Öffnungstagen sind das 98 Gäste am Tag.

Jetzt wird es unangenehm: Die Umsatzplanung dieses Cafés sah für den dritten Monat 45 Gäste am Tag vor.

Das ist keine Kleinigkeit, die man mit mehr Einsatz aufholt. Das ist die Aussage, dass dieses Café in dieser Größe mit dieser Fixkostenstruktur nicht funktioniert. Entweder muss die Miete kleiner werden, oder der Personalkern, oder der Bon muss höher liegen — oder der Standort ist der falsche.

Diese Erkenntnis ist zehntausende Euro wert, wenn sie vor dem Mietvertrag kommt. Danach ist sie nur noch eine Erklärung dafür, was schiefgegangen ist.

Kosten sind nicht gleich Auszahlungen

Ein Punkt, der auch erfahrene Unternehmer regelmäßig erwischt: Die Kostenrechnung und die Liquidität sind zwei verschiedene Rechnungen.

Abschreibungen sind Kosten, aber kein Geldabfluss. Die Kaffeemaschine ist bezahlt, wenn sie geliefert wird. In der Gewinnrechnung taucht sie über Jahre verteilt auf.

Tilgungen sind Geldabfluss, aber keine Kosten. In der Gewinnrechnung steht nur der Zinsanteil. Die Tilgung geht trotzdem jeden Monat vom Konto.

Deshalb kann ein Betrieb Gewinn ausweisen und trotzdem kein Geld haben. Wer nur eine der beiden Rechnungen führt, sieht die Hälfte.

Die fünf Fehler, die ich am häufigsten sehe

Die Fixkosten werden zu niedrig angesetzt. Nicht die Miete fehlt — die steht immer drin. Es fehlen: Versicherungen, Beiträge, Software-Abos, Instandhaltung, Buchhaltung, Steuerberatung. Und regelmäßig die eigene Kranken- und Rentenversicherung.

Die variable Quote wird geraten. „So dreißig Prozent Wareneinsatz" ist keine Kalkulation. In der Gastronomie entscheiden zwei Prozentpunkte darüber, ob der Betrieb trägt.

Privat und betrieblich vermischen sich. Das Auto, das Handy, die Fortbildung. Was privat gebraucht wird, gehört in die private Rechnung — sonst sieht der Betrieb besser aus, als er ist.

Die Anlaufphase wird nicht eingeplant. In den ersten Monaten laufen die Fixkosten voll, der Umsatz nicht. Diese Lücke ist Kapitalbedarf, kein Pech.

Es wird für die Bank geplant, nicht für den Betrieb. Ein geschönter Plan geht vielleicht durch. Er hilft nur niemandem, wenn die Wirklichkeit anfängt.

Wie das zusammengehört

Umsatzplanung und Kostenplanung sind keine zwei Dokumente, sondern zwei Seiten derselben Rechnung. Ändere den Bon um fünfzig Cent, und der Break-even verschiebt sich um zehn Gäste am Tag. Nimm eine Kraft mehr, und er springt um zwanzig.

Genau deshalb rechne ich die Teilpläne nicht nacheinander, sondern verbunden — mit RentaS, der Controllingsoftware, die ich seit den Neunzigern entwickle. Im Termin heißt das: Du sagst „und wenn ich die kleinere Fläche nehme?", und die neue Break-even-Zahl steht auf dem Bildschirm, bevor der Satz zu Ende ist.

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