Die fünf Kräfte — und welche zwei bei einer Gründung wirklich entscheiden

In jedem zweiten Businessplan steht eine Branchenstrukturanalyse, und in jedem zweiten davon steht sie umsonst da. Fünf Überschriften, unter jeder drei Sätze, am Ende die Feststellung, dass der Wettbewerb „intensiv“ sei. Damit hat niemand etwas gewonnen — der Gründer nicht und der Leser auch nicht.

Dabei ist das Modell gut. Es wird nur falsch benutzt.

Was das Modell eigentlich fragt

Michael Porter hat 1979 beschrieben, dass die Rentabilität einer Branche nicht vom Wettbewerb allein abhängt, sondern von fünf Kräften, die alle am Gewinn ziehen:

• Rivalität unter den bestehenden Anbietern
• Verhandlungsmacht der Abnehmer — wie stark Deine Kunden den Preis drücken können
• Verhandlungsmacht der Lieferanten — wie stark Deine Zulieferer das können
• Bedrohung durch neue Anbieter — wie leicht jemand nachmachen kann, was Du tust
• Bedrohung durch Ersatzprodukte — ob Dein Bedarf auch ganz anders gedeckt werden kann

Die Frage dahinter ist nicht „Wer sind meine Wettbewerber?“, sondern: Wer kann mir meine Marge wegnehmen? Das ist eine ökonomische Frage, keine Konkurrenzbeobachtung.

Und eine Einschränkung gleich vorweg, weil sie selten jemand ausspricht: Porter hat das Modell für Branchen entwickelt, nicht für Einzelunternehmen. Für einen Handwerksbetrieb mit zwei Mitarbeitern ist es kein Analysewerkzeug, sondern eine Merkhilfe — eine Liste von fünf Richtungen, aus denen Druck kommen kann. So verwendet, ist es sehr nützlich.

Bei einer Gründung sind es fast immer zwei

Bei kleinen Vorhaben sind selten alle fünf Kräfte bestimmend. Meistens sind es zwei — und welche zwei, kannst Du an zwei Fragen ablesen:

Frage 1: Von wie vielen Kunden hängst Du ab?

Wer den überwiegenden Teil seines Umsatzes mit ein, zwei oder drei Abnehmern macht, hat ein Abnehmerproblem, egal wie gut das Produkt ist. Der Kunde weiß, was er Dir bedeutet. Er wird es nicht ausnutzen, solange die Zusammenarbeit läuft — aber er wird es sehr wohl merken, wenn er den Preis nachverhandelt oder das Zahlungsziel verlängert.

Frage 2: Wie lange bräuchte jemand, um nachzumachen, was Du tust?

Wenn die Antwort „ein paar Wochen“ lautet, ist die Bedrohung durch neue Anbieter Deine zweite bestimmende Kraft. Was schützt: Handwerkszeugnisse und Erlaubnisse, ein Standort, den es nur einmal gibt, eine eingespielte Zulieferkette, jahrelang aufgebaute Referenzen. Was nicht schützt: eine gute Idee, eine schöne Website, Freundlichkeit.

Die anderen drei Kräfte sind damit nicht unwichtig — sie sind nur bei den meisten Gründungen zweitrangig. Man schreibt sie in zwei Sätzen ab und geht weiter.

Ein durchgerechneter Fall

Eine Textildruckerei, zwei Personen, im dritten Jahr. Rund 70 Prozent des Umsatzes kommen von zwei Auftraggebern: einem Sportartikelhändler und einer Werbeagentur.

Abnehmermacht: hoch. Fällt einer der beiden aus, fehlt ein Drittel des Umsatzes. Das ist keine Vermutung, das steht in der Umsatzplanung. Und der Effekt ist rechenbar: Bei 30 Prozent Umsatzausfall und einem Deckungsbeitrag von 55 Prozent fehlen bei 180.000 Euro Jahresumsatz rund 30.000 Euro Deckungsbeitrag — bei Fixkosten von 60.000 Euro geht das direkt vom Ergebnis ab.

Neue Anbieter: hoch. Die Maschine kostet keine 30.000 Euro, das Verfahren ist bekannt, es gibt kein Meistererfordernis. Wer den Markt attraktiv findet, ist in drei Monaten am Start.

Lieferanten: gering. Textilien und Farben gibt es bei vielen Anbietern zu vergleichbaren Preisen.

Ersatzprodukte: mittel. Bedruckte Textilien lassen sich durch Stick, Patch oder Direktdruck ersetzen — dieselbe Funktion, anderes Verfahren.

Rivalität: mittel. Viele Anbieter, aber regional verteilt und mit unterschiedlichen Schwerpunkten.

Und jetzt der Punkt, um dessentwillen man das überhaupt macht: Aus zwei hohen Kräften folgen zwei Maßnahmen, die im Plan stehen und Geld kosten.

Gegen die Abnehmermacht: ein drittes und viertes Standbein aufbauen. Das ist eine Position im Marketingbudget und eine Zeitangabe im Meilensteinplan, kein guter Vorsatz.

Gegen die neuen Anbieter: dorthin gehen, wo es nicht in drei Monaten nachzumachen ist — enge Termine, kleine Auflagen, schwierige Materialien. Das heißt andere Preise, andere Kunden und vermutlich eine andere Maschine. Auch das steht dann in den Zahlen.

Woran man eine brauchbare Analyse erkennt

An genau einem Merkmal: Sie ändert etwas. Wenn nach der Branchenstrukturanalyse dieselben Zahlen im Plan stehen wie vorher, war sie Dekoration.

Drei Prüfsteine, bevor Du sie in den Businessplan schreibst:

1. Steht bei jeder Kraft, warum sie so stark ist? Nicht „hoch“, sondern „hoch, weil zwei Kunden 70 Prozent tragen“.
2. Sind zwei Kräfte deutlich stärker als die anderen drei? Wenn alle fünf gleich stark sind, hast Du wahrscheinlich noch nicht scharf genug hingesehen.
3. Folgt aus den beiden stärksten eine Zahl? Eine Kostenposition, eine Umsatzverteilung, ein Datum im Meilensteinplan. Wenn nicht — dann ist es ein Aufsatz, kein Plan.

Was das mit dem Rest des Plans macht

Eine ehrliche Branchenstrukturanalyse landet an drei Stellen wieder:

• In der Umsatzplanung, weil Abnehmerabhängigkeit heißt, dass ein Szenario mit weniger Umsatz gerechnet werden muss.
• Im Kapitel Risiken, weil die beiden starken Kräfte genau die Risiken sind, nach denen ein Prüfer sucht — und weil eine benannte Schwäche mit einer Gegenmaßnahme mehr wert ist als eine verschwiegene.
• In der Kostenplanung, weil jede Gegenmaßnahme Geld kostet.

Genau deshalb steht die Analyse im Businessplan vor dem Finanzteil und nicht danach.

Wenn Du wissen willst, welche zwei Kräfte bei Deinem Vorhaben ziehen, lass uns eine halbe Stunde darüber reden. Die Antwort ergibt sich meistens aus zwei Fragen — und was daraus für die Zahlen folgt, sieht man dann sofort.